Piotr Serafiński, PKO BP, Strategia | Co-Owner & Entrepreneur | 6 lutego 2026
Sukcesja w firmach rodzinnych ma wbudowaną statystykę, która powinna wybrzmiewać w każdej rozmowie właścicielskiej. Utrzymanie kontroli rodzinnej przez kolejne pokolenia jest wyjątkiem, nie regułą.
INSEAD, powołując się na analizę Johna Warda, przypomina często cytowaną proporcję 30–13–3:
- około 30% firm rodzinnych utrzymuje się pod kontrolą rodziny do drugiego pokolenia,
- około 13% do trzeciego,
- około 3% do czwartego i dalej.
Harvard Business Review zwraca przy tym uwagę na istotny detal, który w obiegu bywa pomijany: mowa jest o przetrwaniu do końca danego pokolenia, a więc o horyzoncie liczonym w dekadach, a nie o samym wydarzeniu przekazania udziałów czy stanowiska.
W praktyce te liczby nie są wyrokiem, tylko mapą ryzyka.
- pierwsza generacja – buduje przewagę dzięki szybkości decyzji i koncentracji własności;
- druga generacja – zwykle mierzy się z profesjonalizacją zarządzania i koniecznością rozdzielenia roli właściciela od roli menedżera;
- trzecia generacja – wchodzi w etap rozproszenia udziałów, różnic interesów i rosnącej złożoności ładu rodzinnego;
- czwarta generacja – testuje już nie tyle model biznesowy, co odporność instytucji rodzinnej, czyli zdolność do podejmowania decyzji wspólnie, konsekwentnie i bez destrukcyjnych sporów.
Największy błąd w myśleniu o sukcesji polega na sprowadzeniu jej do pytania o następcę. Statystyki wskazują, że kluczowe jest pytanie o mechanikę działania rodziny jako właściciela, to jest: zasady kontroli, politykę wypłat, reguły wejścia i wyjścia z biznesu, proces podejmowania decyzji oraz przygotowanie kolejnych osób do odpowiedzialności. Tam, gdzie te elementy są poukładane, prawdopodobieństwo utrzymania wartości rośnie.
Kontakt do autora: https://www.linkedin.com/in/piotrserafinski/